Strategieimplementierung als Veränderungsprozess aktiv gestalten

Nachdem das Zukunftsbild des Unternehmens feststeht – die neue strategische Stoßrichtung klar ist und die Strategie zukunftsrobust gestaltet und prägnant formuliert wurde – liegt der Fokus auf der Strategieumsetzung. Dabei hängt der Erfolg davon ab, wie die Verknüpfung der Strategie zum (neuen) operativen Tagesgeschäft erfolgt. Dies ist Gegenstand eines zukunftsorientierten Veränderungsmanagements

Strategieumsetzung als Transformationsprozess

Die Strategieumsetzung kann auch als Veränderungs- oder Transformationsprozess verstanden werden, innerhalb dessen das Unternehmen von der gegenwärtigen Ausgangssituation zu dem in der Strategie beschriebenen Zielzustand transformiert wird. Folglich geht es hier zunächst darum, die Inhalte der Strategie zu operationalisieren, also beispielsweise eine Strategie-Roadmap zu entwickeln, Geschäftsprozesse zu optimieren oder auch Systeme einführen. Für den Umsetzungserfolg ebenso wichtig ist jedoch, auch die notwendige Veränderungsbereitschaft in der Organisation zu fördern.

Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern immer seltener an unrealistischen Zielen auf struktureller oder prozessualer Ebene. Viel kritischer ist, wenn die Strategie nur unzureichend auf die Bereiche, Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen, kulturelle Besonderheiten ausgeblendet und insbesondere die individuellen Perspektiven und Ansprüche der Betroffenen zu wenig berücksichtigt werden. Insgesamt fehlt es häufig an einem systemischen Gesamtblick auf den Umsetzungsprozess, was letztlich dazu führt, dass die Strategie scheitert und sich vielfach wieder „Business as usual“ einstellt.

Unser Veränderungsmodell periSCOPE

periSCOPE steht für den umfassenden, ganzheitlichen Blick auf die Veränderung des Unternehmens und seiner betroffenen Mitarbeiter. Dabei werden einerseits die formalen Aspekte, d.h. die Strategie (Strategy), Unternehmenskultur (Culture), Aufbau- und Ablauforganisation (Organization, Processes) und das Unternehmensumfeld (Environment) begleitet und überwacht. Andererseits werden die persönlichen und informellen Ziele – Wünsche, Rollen, Arbeitsweisen und das Umfeld der Mitarbeiter und Führungskräfte – entsprechend analysiert und berücksichtigt. Die innerhalb dieser systemischen Betrachtung zu wählenden Vorgehensweisen und Interventionen sind dabei vielfältig und hängen von den jeweiligen Anforderungen ab. Diese orientieren sich an den unternehmensspezifischen Problemlagen und Zielsetzungen.

 

 

Rahmen- und Vorgehensmodell des Future Driven Change

Abgeleitet aus dem periSCOPE-Modell hat sich ein flexibles Rahmen- und Vorgehensmodell bewährt, welches aus fünf Kernphasen besteht:

Change-Analyse (Phase 1): Zunächst ist es notwendig, die Veränderungsbedarfe ganzheitlich zu erfassen. Erste und in der Regel auch zentrale Veränderungsnotwendigkeiten ergeben sich aus der Strategie selbst – nämlich dann, wenn Veränderungen in der strategischen Positionierung oder bei den strategischen Kompetenzen direkt umgesetzt werden sollen. Je nach Art der Strategieentwicklung können auch bereits kulturelle Veränderungen und Früherkennungsbedarfe integriert werden. Spätestens die persönlichen und informellen Fragestellungen bleiben innerhalb einer klassischen Strategie unbeantwortet. Nicht allein die Betrachtung des Veränderungsbedarfs, sondern auch die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Organisation und ihrer Mitglieder sollten in die Analyse integriert werden. Daher empfehlen wir zum Start eines Umsetzungs-, Transformations- oder Veränderungsprozesses eine systematische Change-Analyse, die sich am periSOCPE-Modell orientiert.

Change-Agenda (Phase 2): Basierend auf der Analyse ergibt sich eine Agenda für den Veränderungsprozess. Diese umfasst zunächst eine Change-Vision. Während die unternehmerische Vision auf die externe Verortung des Unternehmens fokussiert, konzentriert sich die Change-Vision darauf, wie die Veränderung innerhalb der Organisation erfolgen soll: Warum und wohin wollen wir uns verändern? Welches Verhalten sollen wir dabei zeigen? Dabei spielt auch die zielgruppenspezifische, begeisternde Kommunikation der unternehmerischen (Change-)Vision eine wesentliche Rolle. Abgeleitet aus der Change-Analyse werden die Kommunikation der Vision und die notwendigen Maßnahmen im Rahmen der anstehenden Transformation in einer Change-Interventionslandschaft („Welche Veränderungsschritte und -maßnahmen sind vorgesehen?“) konkretisiert und die notwendigen Rollen und Kompetenzen in einer Change-Programmstruktur („Wie soll der Veränderungsprozess gemanagt werden?“) abgebildet und definiert.

Change-Pilot (Phase 3): In der Praxis sieht die Interventionslandschaft zunächst spezifische Pilotaktivitäten (Zielgruppen, Bereiche, Teilprojekte, etc.) vor. Wichtige Kriterien bei deren Festlegung sind ihre Hebelkraft auf Folgeaktivitäten, ihre Dringlichkeit im Rahmen der Unternehmensentwicklung – aber auch die Möglichkeit zur Erreichung erster Veränderungserfolge, die das Unternehmen insgesamt beflügeln können.

Change-Roll-Out (Phase 4): Diese Phase umfasst – basierend auf den Erfahrungen der Pilotaktivitäten – die weitere und häufig nochmals umfangreichere Umsetzung. Dabei hat es sich als wesentlicher Erfolgsfaktor erwiesen, dass der Roll-Out von einer eigenständigen Change-Programmstruktur begleitet und gesteuert wird. Dies ermöglicht auch eine wesentlich flexiblere Gestaltung des Umsetzungsprozesses.

Change-Absicherung (Phase 5): Schließlich ist darauf zu achten, dass die im Rahmen eines Veränderungsprozesses erreichten Ergebnisse verstetigt werden, und das Unternehmen nicht anschließend wieder in alte Muster zurückfällt. Dies kann durch gezielte Absicherungsmaßnahmen über das Ende des eigentlichen Transformationsprojekts hinaus erreicht werden.

Hinzu kommen zwei prozessbegleitende Querschnittsaktivitäten: Im Rahmen des Change-Controllings und der Change-Evaluation (6a) wird der Fortschritt im Veränderungsprozess beobachtet, um gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ergreifen zu können. Wesentlich ist zudem die Change-Kommunikation (6b), da gerade in größeren Organisationen und bei umfangreicheren Prozessen vielfältige Unsicherheiten entstehen, denen durch eine gezielte Kommunikation zu begegnen ist. Flankiert werden alle Aktivitäten des Change-Prozesses durch ein hierarchieübergreifendes Management-Feedback (7a) sowie die unternehmensweite Kompetenzentwicklung (7b).

Werkzeuge zum Umgang mit der Zukunft

Szenarien sind ein wichtiges Werkzeug – aber keineswegs das Einzige, mit dem sich Unternehmen auf Zukunft vorbereiten. Um Szenarien zielgerichtet anwenden zu können, müssen sie im Kontext des gesamten Instrumentenkastens betrachten werden. Daher hat die ScMI AG ein Modell des Zukunftsmanagements entwickelt, in dem sich drei Ebenen voneinander unterscheiden lassen:

 

 
  • Auf der operativen Ebene ist es notwendig, kurzfristig ein möglichst klares Bild von der Zukunft zu erhalten. Daher kommen hier schwerpunktmäßig quantitative und auf Extrapolationen beruhende Prognosen zum Einsatz.
  • Auf der taktischen Ebene reicht diese Beschreibung der Zukunft nicht mehr aus oder sie ist schlichtweg nicht mehr möglich. Hier müssen mittelfristig anstehende oder bereits erkennbare Veränderungen in Form von Trends identifiziert und bei der Entscheidung berücksichtigt werden.
  • Auf der strategischen Ebene reicht auch eine einfache Trendbetrachtung nicht mehr aus. Hier müssen viele Faktoren und alternative Entwicklungsverläufe berücksichtigt werden. Dies macht Szenarien zum zentralen Vorausschau-Instrument auf dieser Ebene.

Entsprechend dieser das Umfeld eines Unternehmens beschreibenden Zukunftsinstrumente lassen sich auch die Elemente der Unternehmensstrategie anhand der drei genannten Ebenen gliedern:

  • Auf der strategischen Ebene entscheidet das Unternehmen über seine Vision. Darunter verstehen wir die grundsätzlichen und häufig normativen Ziele wie sie beispielsweise in Leitbildern formuliert werden, sowie die wesentlichen strategischen Zielpositionen wie die Positionierung und die Kernkompetenzen.
  • Auf der taktischen Ebene erfolgt die Umsetzung der Vision in ein Geschäftsmodell und konkrete Roadmaps. Dabei werden Ziele konkretisiert, Strategie-, Produkt- oder Technologie-Roadmaps entworfen sowie das Verhalten im Wettbewerb simuliert.
  • Auf der operativen Ebene wird diese Leitlinie in Form von konkreten Planungen umgesetzt. Hier werden Geschäftspläne erstellt, Investitionsentscheidungen getroffen, Risiken identifiziert und bewertet sowie Krisen verhindert oder bewältigt.

Strategie im Zukunftsmanagment

Der in der Praxis unterschiedlich verwendete Strategiebegriff lässt sich jetzt auf mehrere Arten interpretieren: Zum einen kann die Vision auch als „Strategie“ verstanden werden. Dann sind Roadmaps und Planungen als Elemente der Strategieumsetzung anzusehen. Zum zweiten kann eine Strategie auch als Verknüpfung von Vision und Roadmap interpretiert werden, die in konkreten Planungen umgesetzt wird. In der am weitesten gehenden Interpretation – wenn eine Strategie als „der Weg zu einem Ziel“ verstanden wird – lassen sich auch alle drei Elemente als Bestandteile einer Strategie begreifen.

Werkzeugkasten des Zukunftsmanagement

Für alle sechs Grundinstrumente – Prognosen, Trends, Szenarien, Visionen, Roadmaps und Planungen – existiert eine Vielzahl konkreter Werkzeuge. In unserem Handbuch Zukunftsmanagement werden die wichtigsten Instrumente in kompakter Form vorgestellt und jeweils mit Beispielen verdeutlicht:

Szenarien
Scenario Planning, Szenariotechnik, Wechselwirkungs-Szenarios (Cross-Impact-Analyse), Narrative Szenarien / Sciencefiction, Partizipative Szenarioprozesse
Visionen
Strategieoptionen / Strategieszenarien, Leitbilder, Produktvisionen / New Business Development, Partizipative Visionsfindung
Trends
Trendforschung / Trend-Management, Szenario-Controlling, Wildcards, Issue-Management, System Dynamics / Simulationen und Mikrowelten, Vernetzungsanalyse / Einflussanalyse
Roadmaps
Balanced Scorecard / Strategy Maps, Produkt- und Technologie Roadmapping, Strategie Roadmapping, Wargaming / Spieltheorie
Prognosen
Zeitreihenanalyse / Trendextrapolation, Ökonometrische Modelle, Kurven, Zyklen und historische Analogien, Expertenbefragungen, Delphi-Technik
Planungen
Geschäftsplanung / Business Cases, Produktplanung / Ideenfindung, Entscheidungen unter Sicherheit, Unsicherheitsanalyse / Real Optionen, Risikomanagement, Krisenmanagement

Neue Märkte, Produkte und Geschäftschancen erkennen

Langfristig erfolgreich sind Unternehmen nur dann, wenn sie Innovationen im Markt durchsetzen. Schon Schumpeter sah darin den Unterschied zwischen einem Unternehmer (Entrepreneur) und einem Kapitalisten. Wer bei der Planung seiner zukünftigen Geschäftsaktivitäten nicht nur eine Wunschzukunft betrachten möchte, der setzt schon im Innovationsmanagement sowie im Business Development auf Szenarien. Um die vielfältigen Perspektiven auf Innovation zu berücksichtigen – also nicht bei traditioneller Marktforschung oder Vorausentwicklung stehen zu bleiben – hat die ScMI AG ein »Vier-Quadranten-Modell« entwickelt.

 

 

Ausgangspunkt ist die Strategie des Unternehmens. Sie setzt einen »strategische Rahmen«, den das Unternehmen auch in der Zukunft besetzen möchte. Dieser Rahmen umfasst den Angebots- und Marktzielraum. Er ist die Basis für Aktivitäten in drei Bereichen:

Visionen für neue Märkte, Produkte oder Geschäftsmöglichkeiten können auch unabhängig von der derzeitigen strategischen Ausrichtung entstehen. In diesem Fall müssen neue Geschäftsideen identifiziert werden. Diese speisen sich in der Regel aus neuen oder geänderten Kundenbedürfnissen beziehungsweise neuen Technologien und Komponenten.

 

 

Mit der Konkretisierung der Geschäftsideen in Richtung der Zielmärkte werden zukünftige Marktsegmente festgelegt; mit der Konkretisierung der Produktfunktionen werden Produktkonzepte und Leistungsmerkmale festgelegt, aus denen sich ein zukünftiges Produktportfolio ergibt. Beides mündet schließlich in eine Produktvision als Basis einer Produktstrategie.

Exemplarisch zeigen wird das szenariogestützte Innovationsmanagement in einem Methodenreport. Dargestellt wird hier die Entwicklung einer Produktstrategie am Beispiel des Marktes für Kaffeemaschinen. Den Methodenreport können Sie hier herunterladen.

Mit Szenarien zu strategischen Entscheidungen

Häufiger als wir glauben treffen wir Entscheidungen, deren Wirkung deutlich über das tägliche Geschäft hinausgeht. Vielfach geht es uns dabei nicht nur um den Erfolg in der Gegenwart, sondern auch darum, zukünftigen Erfolg zu ermöglichen. In diesem Fall steht die Erschließung von Erfolgpotenzialen im Mittelpunkt – man trifft strategische Entscheidungen. Dies kann im Rahmen der Entwicklung von Unternehmens- oder Geschäftsstrategien ebenso erfolgen wie bei konkreten Investitionsvorhaben und der Integration neuer Geschäftsmodelle.

Szenarien als Grundlage der zukunftsorientierten Unternehmensführung

Angesichts zunehmender Ungewissheit und Komplexität können Strategien nicht mehr allein auf fragwürdigen Prognosen oder eindimensionalen Trends aufbauen. Stattdessen müssen Unternehmen und Organisation eine Vorstellung von den zukünftigen Möglichkeiten in ihren Umfeldern entwickeln und diese bei ihrer Strategiefindung berücksichtigen. Daher finden sich Szenarien an zentraler Position im Modell der zukunftsorientierten Unternehmensführung:

  • Mit Markt- und Umfeldszenarien werden Veränderungen in den Unternehmensumfeldern – Märkten, Branchen oder generellen Umfeldern – vorausgedacht. Dies ist das klassische Anwendungsfeld von Zukunftsszenarien.
  • Mit Strategieszenarien werden darüber hinaus systematisch die eigenen Optionen identifiziert und in einer Strategie-Roadmap zusammengestellt.
 

 

Neben diesem Blick in die Zukunft bedarf es auch einer gezielten Betrachtung der gegenwärtigen Situation: Wie ist unser Geschäft strukturiert? Welches sind unsere Stärken und Schwächen? Wie verhalten sich unsere Wettbewerber? Diese Fragen werden im Rahmen der strategischen Analyse näher betrachtet.

Zukunftswissen in einer Zukunftsmatrix zusammenführen

Die Strategiefindung kann als der zentrale Schritt bei der Ausrichtung eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit angesehen werden. Hier laufen die Ergebnisse der Gegenwartsinterpretation (Strategische Analyse), der Interpretation der zukünftigen Umfelder (Umfeldszenarien) sowie der eigenen Handlungsmöglichkeiten (Strategieszenarien) zusammen. Zur strategischen Ausrichtung reicht es aber weder aus, nur die gegenwärtigen Probleme zu lösen, noch ausschließlich die zukünftigen Chancen nutzen zu wollen – und auch nicht allein auf „das Machbare“ zu blicken. Alle drei Blickwinkel müssen miteinander verknüpft werden.

 

 

Die Verknüpfung der Strategieszenarien mit den Umfeldszenarien erfolgt in einer Zukunftsmatrix. Darin wird die Eignung der einzelnen Strategiealternativen für bestimmte Umfeldsituationen vorausgedacht. Im Rahmen eines strukturierten Strategie-Dialogs lässt sich so ein strategischer Handlungsrahmen oder eine strategische Stoßrichtung ermitteln, darstellen oder überprüfen.

Strategien beschreiben, kommunizieren und umsetzen

Der zweite Teil der Strategieentwicklung ist die Strategieformulierung. Dabei wird die zuvor identifizierte strategische Stoßrichtung ausgeformt, konkretisiert und beschrieben. Hierzu gibt es in der Praxis eine Vielzahl unternehmensspezifischer Formate, die genutzt werden können. Nach unserer Erfahrung beinhaltet eine Strategieformulierung in der Regel die folgenden Elemente:

Leitbild / Vision
Die formale Kurzbeschreibung einer Vision erfolgt in einem Leitbild. Dabei kann es sich um ein Unternehmensleitbild, ein Geschäftsleitbild oder eine weitere, spezifische Form von Leitbildern handeln. Leitbilder können sich aus unterschiedlichen Elementen zusammensetzen – beispielsweise dem Unternehmenszweck, der Mission, den Werten oder konkreten unternehmerischen Zielen.
Strategische Positionen
Folgt man den einschlägigen Lexika, so ist Wettbewerb »ein Wettstreit von mehreren Beteiligten um eine führende Stellung«. Diese führende Stellung wird vor allem durch eine klare Positionierung innerhalb einer Wettbewerbsarena erreicht. Insofern liefert die strategische Positionierung Antworten auf die folgenden Fragen: Welche Produkte und Dienstleistungen wollen wir in der Zukunft am Markt anbieten? Wer sind Nutzer dieser Angebote und auf Basis welcher Bedürfnisse erfolgt die Nutzung? Wer sind Käufer und Mittler unserer Angebote – oder anders ausgedrückt: über welche Vertriebskanäle erreichen unsere Angebote die Endnutzer?
Strategische Kompetenzen
Strategische Kompetenzen dienen dazu, Partikularstrategien zu bündeln und alle Unternehmensaktivitäten im Sinne einer Fokussierung konsequent auf den Aufbau bzw. Ausbau der als erfolgsentscheidend erkannten Kompetenzen auszurichten.
Strategische Konsequenzen
Wenn die Entwicklung von der Gegenwart in Richtung der unternehmerischen Vision in Gang kommen soll, dann ergeben sich konkrete Konsequenzen. Sie beschreiben, was grundsätzlich zu geschehen hat, um das Leitbild zu erreichen, eine Position zu besetzen oder eine strategische Kompetenz zu sichern beziehungsweise aufzubauen. Wegen ihrer Brückenfunktion zwischen Vision und Umsetzung kommt den Konsequenzen eine besondere Bedeutung zu.

Die Strategieformulierung mit ihren ersten Umsetzungsschritten mündet in einen Transformations- und Veränderungsprozess, den wir im Rahmen des „Future-driven change“ begleiten.

Alternative Zukünfte systematisch vorausdenken

Die Nutzung von Szenarien als wirtschafts- und sozialwissenschaftliches Instrument geht auf Herman Kahn und Anthony J. Wiener von der RAND Corporation zurück. In den 1970er-Jahren begannen erste Unternehmen wie General Electric und Royal Durch/Shell mit der systematischen Entwicklung unternehmensspezifischer Zukunftsbilder. Inzwischen haben sich eine Vielzahl verschiedener Ansätze entwickelt, die sich nach dem Grad der Ungewissheit und Komplexität im Umfeld charakterisieren lassen:

Vier Stufen der Ungewissheit

Der Umgang mit Ungewissheit erzeugt bei den meisten Menschen Unbehagen – so auch bei Entscheidern und Planern. Zunächst wird versucht, die Zukunft durch eindeutige Prognosen vorherzusagen. Diese angenommene Planbarkeit kann als erste Stufe der Ungewissheit verstanden werden. Wird allerdings deutlich, dass Marktumfelder mit solchen Instrumenten nicht mehr planbar sind, so verzichten viele weitgehend auf eine systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft. In einem Umfeld völliger Unschärfe (Stufe 4) versuchen sie dann – gestützt auf eine hohe Flexibilität – möglichst schnell auf jede erkennbare Veränderung zu reagieren. Später stellen sie allerdings fest, dass sie von „plötzlichen“ Ereignissen getroffen werden und sich ihr Spielraum zu diesem Zeitpunkt erheblich verengt hat. Viele strategische Entscheidungssituationen sind allerdings dadurch gekennzeichnet, dass sich die Zukunft weder exakt vorhersagen lässt, noch vollständig ignoriert werden darf. Solche Situationen können durch eindeutige Alternativen (Stufe 2) oder durch einen weitgespannten Zukunftsraum (Stufe 3) vorab durchdacht werden.

Vier Stufen der Komplexität

Neben der Ungewissheit spielt beim Zukunftsmanagement die Vernetzung eine große Rolle: Traditionell agieren wir in relativ einfachen Umfeldsystemen (Stufe 1), welche sich durch wenige, in Regel sogar quantifizierbare Faktoren beschreiben lassen. Die meisten Managementinstrumente basieren auf dieser Sichtweise. Auf einer zweiten Stufe der Komplexität müssen wir unseren Fokus in zwei Richtungen erweitern – hin zu mehr und zunehmend qualitativen Einflussfaktoren. Solche vernetzten Systeme können im Dialog gehandhabt werden. In der dritten Stufe bedarf es spezifischer Instrumente, um mit der Vernetzung vieler Faktoren und ihren qualitativen Entwicklungsmöglichkeiten umzugehen. Wir sprechen daher auch von qualitativer Vielfalt. Auf der vierten Stufe finden wir schließlich Systeme, deren vielfältige Interaktion sich quantifizieren und in Modellen ausdrücken lässt – beispielsweise in Klimamodellen oder bei einer Wettervorhersage. Daher kann hier von quantitativer Vielfalt gesprochen werden. In strategischen Entscheidungssituationen liegt vornehmlich ein Vernetzungsgrad der Stufen 2 und 3 vor: Es sind viele Faktoren zu berücksichtigen, ohne dass sich deren Entwicklungsmöglichkeiten exakt quantifizieren lassen.

 

 

Mit Hilfe der vier Stufen von Ungewissheit und Komplexität lassen sich verschiedene Formen der Szenarioentwicklung einordnen:

Einfache Szenarien (Best case – worst case)
Einfache Szenarien liegen dort vor, wo nur wenige Faktoren zur Konstruktion oder Beschreibung der Zukunftsbilder verwendet werden. Dies ist bei klassischen Best Case/Worst Case-Betrachtungen ebenso der Fall wie dort, wo Szenarien nach eine festen Schema („Das Positive“, „Das Negative“, „Das Wahrscheinliche“, etc.) entwickelt werden. Solche Szenarien weisen häufig enge Beziehungen zu Megatrends auf.
Szenarien auf Basis von Morphologie (Scenario Planning)
Morphologische Szenarien beziehen mehr Faktoren und qualitative Entwicklungsalternativen ein, wobei ihre Konstruktion in der Regel auf einem im Dialog entwickelten Szenario-Rahmen beruht. Diese Ansätze finden sich vor allem in dem im anglo-amerikanischen Sprachraum geläufigen Scenario Planning. Ihre Stärke liegt in der intuitiven Szenario-Bildung – ihre Schwäche ist vielfach die Ausblendung von Vernetzung und damit die zu starke Fokussierung auf Bestehendes.
Szenarien auf Basis von Konsistenzanalysen (Szenariotechnik)
Komplexe Szenarien gehen noch einen Schritt weiter und beziehen so viele Faktoren und Wirkbeziehungen ein, dass eine einfache Vorab-Festlegung von Szenario-Themen nicht mehr möglich ist. Daher werden im kontinentaleuropäischen Ansatz der Szenariotechnik Instrumente wie Vernetzungs- und Konsistenzanalysen eingesetzt, um eine „Landkarte der Zukunft“ zu erzeugen.
Cross-Impact-Szenarien
Cross-Impact-Szenarien gehen beim Instrumenteneinsatz nochmals weiter und berechnen für die Szenarien konkrete Eintrittswahrscheinlichkeiten. Dies gelingt allerdings nur bei einem enger definierten Betrachtungsbereich – ähnlich wie bei Simulationen.
Narrative „Szenarien“
Hinzu kommen noch narrative Szenarien, die allerdings nicht immer mehrere Alternativen darstellen und insofern auch als „unechte Szenarien“ bezeichnet werden. Ihre Stärke liegt vor allem darin, vernetzte Zukunftssituationen plausibel darzustellen, so dass daraus Konsequenzen abgeleitet werden können.

Für die strategische Entscheidungsfindung eignen sich vor allem die morphologischen und die komplexen Szenarien. Deren Entwicklung erfolgt im Kern in vier Schritten, die nachfolgend dargestellt werden.

 

 

Auswahl von Schlüsselfaktoren (Schritt 1)

Zunächst wird das betrachtete Szenariofeld systematisch gegliedert und durch konkrete Einflussfaktoren beschrieben. Basierend auf einer Bewertung der wechselseitigen Vernetzung dieser Faktoren werden etwa 15-20 Schlüsselfaktoren ermittelt, die die zukünftige Entwicklung des Szenariofeldes darstellen.

Entwicklung von Zukunftsprojektionen (Schritt 2)

Nunmehr werden je Schlüsselfaktor mögliche künftige Entwicklungen – sogenannte Zukunftsprojektionen – entwickelt und ausformuliert. Die Zukunftsprojektionen beschreiben strategisch relevante, charakteristische und qualitative Entwicklungsalternativen der einzelnen Schlüsselfaktoren.

Verknüpfung der Projektionen zu Szenarien (Schritt 3)

Szenarien sind »Denk-Werkzeuge«, die mögliche Zukunfts-verläufe aufzeigen. Daher müssen die einzelnen Szenarien möglichst widerspruchsfrei sein. Gleichzeitig sollen sich die verschiedenen Szenarien möglichst stark voneinander unterscheiden. Als Ergebnis der Szenariobildung ergeben sich drei bis acht alternative Zukunftsbilder, die den Möglichkeitsraum weitgehend abdecken. Diese »Rohszenarien« werden anschließend so aufbereitet, dass sie von der zuvor identifizierten Zielgruppe verstanden werden können.

Strategische Interpretation des Zukunftsraumes (Schritt 4)

Im Anschluss an ihre Entwicklung werden die Szenarien strategisch interpretiert: Wer sind die Gewinner und Verlierer? Wer treibt die Entwicklung eines Szenarios an? Was sind die Indikatoren, die frühzeitig auf das Eintreten eines Szenarios hinweisen? Dieser Schritt dient neben der Verdichtung der Ergebnisse auch der Vorbereitung einer Anwendung der Szenarien im Rahmen der strategischen Planung.

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