Strategieimplementierung als Veränderungsprozess aktiv gestalten
Nachdem das Zukunftsbild des Unternehmens feststeht – die neue strategische Stoßrichtung klar ist und die Strategie zukunftsrobust gestaltet und prägnant formuliert wurde – liegt der Fokus auf der Strategieumsetzung. Dabei hängt der Erfolg davon ab, wie die Verknüpfung der Strategie zum (neuen) operativen Tagesgeschäft erfolgt. Dies ist Gegenstand eines zukunftsorientierten Veränderungsmanagements
Strategieumsetzung als Transformationsprozess
Die Strategieumsetzung kann auch als Veränderungs- oder Transformationsprozess verstanden werden, innerhalb dessen das Unternehmen von der gegenwärtigen Ausgangssituation zu dem in der Strategie beschriebenen Zielzustand transformiert wird. Folglich geht es hier zunächst darum, die Inhalte der Strategie zu operationalisieren, also beispielsweise eine Strategie-Roadmap zu entwickeln, Geschäftsprozesse zu optimieren oder auch Systeme einführen. Für den Umsetzungserfolg ebenso wichtig ist jedoch, auch die notwendige Veränderungsbereitschaft in der Organisation zu fördern.
Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern immer seltener an unrealistischen Zielen auf struktureller oder prozessualer Ebene. Viel kritischer ist, wenn die Strategie nur unzureichend auf die Bereiche, Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen, kulturelle Besonderheiten ausgeblendet und insbesondere die individuellen Perspektiven und Ansprüche der Betroffenen zu wenig berücksichtigt werden. Insgesamt fehlt es häufig an einem systemischen Gesamtblick auf den Umsetzungsprozess, was letztlich dazu führt, dass die Strategie scheitert und sich vielfach wieder „Business as usual“ einstellt.
Unser Veränderungsmodell periSCOPE
periSCOPE steht für den umfassenden, ganzheitlichen Blick auf die Veränderung des Unternehmens und seiner betroffenen Mitarbeiter. Dabei werden einerseits die formalen Aspekte, d.h. die Strategie (Strategy), Unternehmenskultur (Culture), Aufbau- und Ablauforganisation (Organization, Processes) und das Unternehmensumfeld (Environment) begleitet und überwacht. Andererseits werden die persönlichen und informellen Ziele – Wünsche, Rollen, Arbeitsweisen und das Umfeld der Mitarbeiter und Führungskräfte – entsprechend analysiert und berücksichtigt. Die innerhalb dieser systemischen Betrachtung zu wählenden Vorgehensweisen und Interventionen sind dabei vielfältig und hängen von den jeweiligen Anforderungen ab. Diese orientieren sich an den unternehmensspezifischen Problemlagen und Zielsetzungen.
Rahmen- und Vorgehensmodell des Future Driven Change
Abgeleitet aus dem periSCOPE-Modell hat sich ein flexibles Rahmen- und Vorgehensmodell bewährt, welches aus fünf Kernphasen besteht:
Change-Analyse (Phase 1): Zunächst ist es notwendig, die Veränderungsbedarfe ganzheitlich zu erfassen. Erste und in der Regel auch zentrale Veränderungsnotwendigkeiten ergeben sich aus der Strategie selbst – nämlich dann, wenn Veränderungen in der strategischen Positionierung oder bei den strategischen Kompetenzen direkt umgesetzt werden sollen. Je nach Art der Strategieentwicklung können auch bereits kulturelle Veränderungen und Früherkennungsbedarfe integriert werden. Spätestens die persönlichen und informellen Fragestellungen bleiben innerhalb einer klassischen Strategie unbeantwortet. Nicht allein die Betrachtung des Veränderungsbedarfs, sondern auch die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Organisation und ihrer Mitglieder sollten in die Analyse integriert werden. Daher empfehlen wir zum Start eines Umsetzungs-, Transformations- oder Veränderungsprozesses eine systematische Change-Analyse, die sich am periSOCPE-Modell orientiert.
Change-Agenda (Phase 2): Basierend auf der Analyse ergibt sich eine Agenda für den Veränderungsprozess. Diese umfasst zunächst eine Change-Vision. Während die unternehmerische Vision auf die externe Verortung des Unternehmens fokussiert, konzentriert sich die Change-Vision darauf, wie die Veränderung innerhalb der Organisation erfolgen soll: Warum und wohin wollen wir uns verändern? Welches Verhalten sollen wir dabei zeigen? Dabei spielt auch die zielgruppenspezifische, begeisternde Kommunikation der unternehmerischen (Change-)Vision eine wesentliche Rolle. Abgeleitet aus der Change-Analyse werden die Kommunikation der Vision und die notwendigen Maßnahmen im Rahmen der anstehenden Transformation in einer Change-Interventionslandschaft („Welche Veränderungsschritte und -maßnahmen sind vorgesehen?“) konkretisiert und die notwendigen Rollen und Kompetenzen in einer Change-Programmstruktur („Wie soll der Veränderungsprozess gemanagt werden?“) abgebildet und definiert.
Change-Pilot (Phase 3): In der Praxis sieht die Interventionslandschaft zunächst spezifische Pilotaktivitäten (Zielgruppen, Bereiche, Teilprojekte, etc.) vor. Wichtige Kriterien bei deren Festlegung sind ihre Hebelkraft auf Folgeaktivitäten, ihre Dringlichkeit im Rahmen der Unternehmensentwicklung – aber auch die Möglichkeit zur Erreichung erster Veränderungserfolge, die das Unternehmen insgesamt beflügeln können.
Change-Roll-Out (Phase 4): Diese Phase umfasst – basierend auf den Erfahrungen der Pilotaktivitäten – die weitere und häufig nochmals umfangreichere Umsetzung. Dabei hat es sich als wesentlicher Erfolgsfaktor erwiesen, dass der Roll-Out von einer eigenständigen Change-Programmstruktur begleitet und gesteuert wird. Dies ermöglicht auch eine wesentlich flexiblere Gestaltung des Umsetzungsprozesses.
Change-Absicherung (Phase 5): Schließlich ist darauf zu achten, dass die im Rahmen eines Veränderungsprozesses erreichten Ergebnisse verstetigt werden, und das Unternehmen nicht anschließend wieder in alte Muster zurückfällt. Dies kann durch gezielte Absicherungsmaßnahmen über das Ende des eigentlichen Transformationsprojekts hinaus erreicht werden.
Hinzu kommen zwei prozessbegleitende Querschnittsaktivitäten: Im Rahmen des Change-Controllings und der Change-Evaluation (6a) wird der Fortschritt im Veränderungsprozess beobachtet, um gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen ergreifen zu können. Wesentlich ist zudem die Change-Kommunikation (6b), da gerade in größeren Organisationen und bei umfangreicheren Prozessen vielfältige Unsicherheiten entstehen, denen durch eine gezielte Kommunikation zu begegnen ist. Flankiert werden alle Aktivitäten des Change-Prozesses durch ein hierarchieübergreifendes Management-Feedback (7a) sowie die unternehmensweite Kompetenzentwicklung (7b).